物流与供应链

肯德基物流供应链模式分析

作者:智慧零售与餐饮 2017-09-19 精彩导读

一、肯德基的强势物流 肯德基遍布全球各地,它每天都要接待几百万的顾客,这些客流量目前还在迅速增加。肯德基...

 

 

一、肯德基的强势物流

 

肯德基遍布全球各地,它每天都要接待几百万的顾客,这些客流量目前还在迅速增加。肯德基所需要的大量的半成品都是由其各地的供应商提供。这些产品在规格、形状、温度、有效期和新鲜度等方面都有特殊的严格要求,这就需要一个强大高效的物流系统来支撑。

 

肯德基产品的主要原料(鸡肉类、土豆泥、调味品)由总公司确定供应商,一般原料(面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等)由各区级公司确定供应商。

 

KFC采用“星级系统(STAR SYSTEM)”对备选供应商进行遴选,这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系,从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面:质量、技术、财务、可靠性、沟通。

 

每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估,由KFC的技术部和采购部进行评定,年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体系的要求,供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力和提高。

1、依托百胜

中国百胜是中国目前最大的餐饮集团,是肯德基、必胜客和艾德熊三大快餐品牌的母公司。肯德基的物流系统,就是依托百胜集团来操作的。

 

物流成本是肯德基考虑的重要问题。它操作的是“小批量、多品种”的方式,而且既要保证服务的优质,又要弥补高额的配送费用,如果做不到位,不仅达不到规模效益,成本也会成为经营者头疼的问题,会由于物流配送的失误而影响企业长久以来塑造的“全心为顾客”的良好形象。

 

 

为了解决这一问题,百胜餐饮集团早年就成立了一个供应和分销部门,24小时提供给肯德基在线订货登录能力和库存采购系统,为饮料和食品提供部分可共享的供应、储存、运输、分销等服务,这样有利于节约成本。不过,肯德基坚持关键商品的采购控制自治,例如,肯德基自己采购全部鸡肉。物流系统的运作有以下两方面的内容:

 

首先,建立庞大的物流网络。

 

百胜餐饮集团在中国建立了自己的后勤网络,利用庞大的后勤网络把各种产品(包括新鲜食品、鸡肉、蔬菜、雪糕、煮食用具、食油、纸杯及饮管)长途跋涉的快速运往肯德基及其他的子公司。

 

其次,确保物流及时迅速。

 

较长途的运送,百胜会雇用熟悉当地道路情况的本土运输公司,不但可以节省资金,还可保证随时有火车可用。

 

至于天气恶劣、交通意外和汽车死火等出乎意料之外的情况,百胜均做好应变计划,雨雪季之前,在某些省份临时租用货仓存储额外货品。在某些情况下,百胜甚至向货运航空公司租用地方,以确保准时送货。

2、标准建设

基于DRP的供应物流模式

 

KFC供应流程是:各餐厅将订货需求报分公司配送中心,后者处理后下订单给供应商,供应商送货至配送中心,配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循DRP思想,DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划,分别是:主需求计划、库存文件、供应资源文件;采购计划、配送计划。

 

 

(1)主需求计划。各门店订货经理采用定期补齐式订货,原料分为冻货、干货、湿货(保质期短的面包、蔬菜等),每周订货次数分别是1、1、2-4,订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和,订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额,再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现,该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据,该表格经店经理签名后发至配送中心。

 

(2)采购计划。分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理,如发现某餐厅订货数量异常波动,则沟通并确认,接收餐厅订单必须在当天下午15点结束,之后,配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单,第二天电邮或传真形式发至供应商,后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心

 

(3)配送计划。配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表,拣货员拣货、包装,运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排,包括:运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。

 

(4)库存文件。每日下班前,员工对重要原料(如饮料原浆、鸡类原料、面包)的库存进行盘点并登记,一般原料和低值易耗品(如纸杯、吸管、清洁用品)采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的,这个数据也可以用以当日的成本核算。

 

(5)供应资源文件。是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于:订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时,需要考虑货物在上述环节所滞留的时间,以免影响正常到货。

3、物流规划

百胜为了支持肯德基继续在中国的扩张,根据中国地域广阔,地理条件多变,各地的交通状况各不相同的典型特点,渐渐发现了物流规划的重要性。进而,总结出一个好的物流规划。对此,他们对先前的做法作了调整。

 

首先,对路线进行动态的规划。

 

 

百胜物流最大的成本是运输成本,运输成本的多少主要在于里程的多少,而里程的多少很大程度上取决于路线的安排。以前百胜的DC(distribution center 配送中心)最远的配送距离是300公里,如果需要配送到300公里以外的餐厅,财务部门就会问物流部门,它的物流成本会不会很高?会不会影响到这家餐厅的投资回报率?

 

DC是根据餐厅的销售预估送货的,而肯德基的销售预估经常变动,所以DC得路线安排也必须实时变动。采用这种变动式的排班方式就能有效地满足这种实时需求。事实上,这种排班方式增加了DC工作人员的劳动强度,但只有这样,才能在保证服务质量的前提下最大限度地控制成本。

 

为了配合这种动态路线安排的思想,百胜决定采用路线排程软件,并首先在北京投入使用。前不久,这套系统通过了初步验收,效果不错,但还需要进一步的数据说明。对于一些规模不大的DC,即使不用排程软件,百胜也按照这种逻辑去排程,一样能达到预期的效果。

 

北京的DC负责包括肯德基在内的二百多家餐厅的配送,新的路线安排是:从最远的一条线路开始装配,把不满一厢的货调配到一厢,这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线。

 

其次,对DC的位置进行详细的调查规划。

 

比如,基于整体成本的考虑,经过详细的调查论证,百胜决定关掉天津的DC,将其配送肯德基的任务合并到北京。这是因为,天津的DC在市内配送,运输成本虽然比较低,但是维护DC的成本却比较高,因为天津市内的肯德基并不多。

 

这样,北京的仓储管理就可以形成规模效应,节省仓储成本和人工成本,还可以带来优化管理、设施等方面的好处。从配送里程上考虑,北京与天津之间距离很近,运输成本上升也有限。

 

最后,将部分物流业务外包。

 

尽管百胜已有一百多辆车,但是并不能完全满足所有的配送需求,所以,他们将一部分配送任务外包出去。百胜的外包业务遵循三条原则:


  (1)对于特别远的路程,车辆无法在有一天内返回的,要外包出去。因为百胜的车辆回程不能带其他公司的货,配送所花的时间过长,会提高成本。


  (2)一些特殊的路线也必须外包出去。比如,百胜的司机一般都不擅长跑山路,路线中有山路的就交给别的公司来做。


  (3)必须把车辆数目保持在某一个平衡点上,既不出现闲置车辆,又要降低成本。 

4、多温配送

百胜配送给肯德基的食品一般可以分冷冻、冷藏和常温三种温度进行存储,冷冻一般控制在-18℃,冷藏温度是1℃~5℃。

 

为了控制成本,百胜采取这样的配送方法:自置一批冷藏车,负责冷冻食品的配送,冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司,而一些供应商也可以提供配送,比如面包和饮料,就由供应商直接把货送到各肯德基餐厅。

 

百胜为肯德基所提供的物流系统中最难掌握的便是在提高品质服务与控制成本之间寻找一个平衡点。肯德基食品温度虽只有三种,但近千余家分布全国各地,每种餐厅配送的食物品种和状态都不一样,而且还会有些地域差异,这对控制成本是个不利因素。

 

最初的时候,百胜考虑只配送单一温度的食品,这样配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多。这样百胜所付出的物流成本也会相应的降低。但百胜后来没有再沿用这种做法,因为他们考虑到,如果把各类食品分开配送,对接受配送的肯德基来说,将会是一个沉重的负担。餐厅的工作人员忙着不停的搬货,可能扰乱正常的营业秩序。这显然是一种不明智的做法。

 

后来,百胜采用了另一种解决方案,就是配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车厢。这样,百胜可以先把所有食品集中到DC,根据肯德基的需要将需要配送的原料集中到一辆车中,然后一次性配送到即可。现在百胜在全国设有十几个DC,负责配送200多个城市。所以有人开玩笑说,如果只是从覆盖地域上来讲,百胜是世界第三大物流公司。

 

百胜的这第二种方案提高了物流部门的成本,但方便了肯德基的运作,同时百胜的服务品质也提高了。从整体来看,只有把握住了服务与成本之间的平衡点,它的物流运作才是健康的。

 

二、肯德基供应物流模式的优点

 

通过以上分析我们可以发现肯德基的物流系统有以下优点:

 

第一:是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张;

 

第二:建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低;

 

第三:配送中心在整个物流系统中处于中心位置,信息系统的地位和作用得以真正体现,提高了物流系统对企业经营的支持力度;

 

第四:在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。

 

三、肯德基供应物流模式对国内连锁餐饮企业的启示

 

1、使餐饮企业重新审视与供应商的关系

在供应链管理思想中,核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢,共同培育供应链的竞争力。因此,信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则。KFC以星级系统的实施为纽带,与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴,为构建以KFC为核心的供应链打下了基础,提升了KFC的竞争能力。而国内某些企业利用其强势地位,在供应链上压制供应商,为供应链的运行埋下了不安定的因素,不利于形成稳定的合作机制。

 

2、使餐饮企业能够有良好的库存控制

将原料根据重要性分类,制定不同的订货周期是库存控制的基础,基于营业额精确预估的需求计划既能保证原料供应,又尽量地降低了库存成本,杜绝了短生命周期原料的浪费,节约了宝贵的空间和库存成本,这对于开设在黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要。

 

3、加强了餐饮企业对配送中心的正确认

现在,国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心,但是,对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识,配送中心的功能没有得到真正的体现,许多配送中心还停留在仓库的角色。应建立以配送中心为主导的信息平台,充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用,使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源!

 

发展连锁经营是餐饮业提高经济效益的有效途径,实行统一配送,通过多种途径提高餐饮业的科技水平和管理水平,则是目前餐饮业实现规范化连锁经营的必要条件。而物流配送的专业化,是餐饮连锁业要重视的问题,因此,只有实现了专业化、标准化,才能在物流的合理性、效益上先生一筹。运用物流管理为餐饮业提高竞争力、增加盈利,正在成为餐饮业新的发展方向。

 

===========华丽丽的分割线==========
 

来源:正品贵德
 

会议预告

 

11月1日下午中国电子商会商业信息化专委会在重庆召开2017第七届POS行业新技术、新模式、新渠道、新服务研讨会;2018年3月21-23日召开第十一届中国商业信息化行业大会,地址后续通知,敬请行业同仁关注并出席,合作共赢!电话:010-85981186

微信公众号



1.如转载稿涉及版权问题,请作者联系我们修改或删除相关文章。

2.凡来源为智慧零售与餐饮的内容,其版权均属北京树诚文化传媒有限公司所有。文章内容系作者个人观点,不代表智慧零售与餐饮对观点赞同或支持。

同类文章
  • 疫情下建立更加高效的数字化

    疫情下建立更加高效的数字化

  • 从营销到场景、供应链,呷哺

    从营销到场景、供应链,呷哺

  • 以洪九果品、锅圈食汇为例看

    以洪九果品、锅圈食汇为例看

  • 物流履约场景的全链路数字化

    物流履约场景的全链路数字化