物流与供应链

O2O到家业务:如何让“商品供应链”成为竞争力?

作者:智慧零售与餐饮 2020-12-17 精彩导读

O2O到家业务市场的不断放大,让线上购买逐步成为了刚性需求,尤其在疫情之后,获得关注和增长前所未有。这项可...

“O2O到家业务”市场的不断放大,让线上购买逐步成为了刚性需求,尤其在疫情之后,获得关注和增长前所未有。这项可能“取代冰箱”的到家业务,被业界普遍认为未来具备巨大的商业机会。

为了求证这一未来趋势,苏宁零售技术研究院广泛调研,深度访谈了十余位国内头部“到家业务”平台的选品、供应链、物流、技术等环节负责人,分别针对商业模式、订单流量、商品供应链、门店履约、配送履约等行业核心问题,进行了深入探讨。

 

如何让“商品供应链”成为竞争力?

 

王俊杰

 

先和大家说个案例。

 

今年初,罗永浩开始直播带货,首秀销售就突破了1.3亿元。之后他屡创佳绩,也开始收到直播界的挑战,其中,最有名的一个主播叫“衣哥”。

 

“衣哥”表示,会不计成本向罗永浩发起挑战,如果输了,就把直播1.3亿音浪收入全拿出来,买车给当地人结婚用,赢了,就送粉丝一万件衣服庆祝。结果“衣哥”输了,买车兑现承诺。

 

不过这也成了他从娱乐主播转型直播带货的开端。他用3个月,涨粉628万。双十一直播带货5场,以超1700万粉丝数,创造1.95亿销售额,成直播平台销量第一。

 

业界针对他的成功有海量分析,其中几乎都提到了高单价商品、低价商品引流、“大叔粉”贡献核心购买力、平台及私域流量运营、垂直IP影响力、独特的个人定位以及商品供应链的良性运作。

 

一定程度上说,电商零售在很多方面都有“万变不离其宗”的共性。我今天要讲的“商品供应链”同样涉及到了“商品结构的设计”、“供应链的搭建”以及“指标数据的管理”等问题。

 

 

在“O2O到家业务”的开展中,商品结构,决定了零售企业的“到家业务”将向用户展示什么。基于苏宁零售技术研究院的调研分析,我认为,经营者要尽可能精简门店SKU,侧重高毛利率的商品,找到可以引流带复购的商品类型,如餐饮,去精耕细作。

 

搭建商品结构的流程,首先是品类结构。我们经过调研,给出了“生鲜占59%、杂百占20%、自营餐饮占16%、招商餐饮5%”的占比建议,这也是当下“到家业务”被市场普遍接受的商品占比。而在经营中,侧重毛利率高的商品,避免需求不旺、销量不佳的长尾商品,避免因质量问题使客户流失等为主要策略。

 

“到家业务”的机会点是伴随发展不断衍生的。比如,在门店中,半成品菜、熟食、面点等,往往十分吸引人群,因为与用户的日常生活密切相关,容易建立粘性和复购行为,所以成为了引流的关键。餐饮用户的复购率高,同时毛利率也高,它就具备了一定的机会。

 

不过,餐饮需要精细化设计。将“到家业务”中的餐饮品类,定位为用户家中的冰箱,可以提供一日三餐的菜品。按照家里正餐的需求,这里设计了很多的选择,有蔬菜、半成品、熟食、主食等。如果是家庭的宴请,也有冷盘、小炒、汤羹、点心,还能准备几个大菜。

 

值得一提的是,对于商家来说,这里面的“半成品菜”是有差异化发展机会的。试想只是卖生菜,毛利率可能很低,但如果搭配黄瓜、西红柿和沙拉酱,做成沙拉半成品,毛利率就会升高。而且这类菜品,可以随着时节的变化而调整。

 

通过访谈,我们也发现,“到家业务”做餐饮商品有两个值得注意的点:

 

一个是商品的宽度。餐饮菜品的SKU覆盖程度越高,用户越容易产生粘性,商户的机会也会增加。如果用户多是单身或小两口,他们会消费半成品菜、熟食,那就要考虑把这个群体覆盖。要是还想把一家三口、祖孙三代也覆盖进来,那么就要满足需求,提供更多的生鲜品类,放大品类的差异化。

 

一个是商品的深度。餐饮菜品的口味,与蔬菜、水果的新鲜和有机一样,是对销售、平台竞争力有影响的因素,加强菜品的口味,并且利用本地供应链,强化它的地域性,就是我们理解的深度。

 

换言之,一个商品的宽度和深度,在经营上去理解,就是所谓的差异化战略和本地化战略。

 

 

就两个战略展开

 

差异化战略,就是追求自己的特色,尤其在平台竞争激烈的环境下,用户替代选择成本很低的时候。苏宁零售技术研究院调研发现,即烹、即热、即食餐饮被认为是热门趋势。也就是,随着人们消费观念的发展,站在“到家业务”用户实际生活的角度,有针对性的开发定制,提供便捷、有品质又时尚的食品,将会成为一种趋势,也因此会形成差异和竞争力,带动其他杂百和生鲜销量。

 

做这样一个判断的背后逻辑,一方面是基于不同用户群体,对于产品的需求不同,有希望健康养生的、有希望便捷省时间的;另一方面是基于不同产品背后的利润水平。

 

很显然,这一趋势将产生不同的产品、用户和利润水平。即烹商品,偏重安全、健康、养生,用户年龄偏大,商品毛利率较低;即热商品,产品不必过多加工,兼具便捷和风味,用户是不想做菜、对价格相对不敏感的人,商品有较好的毛利率;即食商品,产品不用加工,开袋即食,用户是“到家业务”的忠实追随者,复购率高。我认为,即食商品要做差异化,并且在别的地方买不到。

在具体场景中,差异化战略如何实施的呢?我举一个家宴的例子。

 

之所以叫家宴,一定是聚齐了家族中的老小几代人,对“到家业务”品类的“宽度”和“深度”要求很高。餐桌上,会有冷盘、小炒、大菜、汤煲、主食、甜点、水果等,要实现一站式的购买,并尽可能节省加工时间,同时保证口味照顾到每个人的喜好,就需要设计不同的原材料菜品、半加工餐食、即热、即食菜品等彼此搭配。

 

试想,要把炸猪排作为一道菜,如果是自己操作,就有买肉、切片捶打、腌制调味、裹上蛋液和面包糠等等流程,工序复杂繁琐。而半加工的猪排,只需热油下锅炸就可以,不仅容易操作,口味也可以保证,何乐不为呢。

 

 

本地化战略。餐饮类的商品,是有强烈地域特色的,不能用一套产品打天下。本地化战略有两个考虑,一方面是利用本地供应链,连接出一个本地化的美食地图,把当地用户服务好;另一方面,本地化的半成品,还能作为地产美食向外推广。

 

当然,要让本地化战略形成竞争优势,还是需要一套“组合拳”。还是以新鲜菜品为例,我认为:

 

菜品定位:要主打新鲜。本地供应链、当天配送,有时令性强、保质期短等特点;

 

更新频率:按时令要求,每个月上新、下撤的菜品数量20-30个;

 

供应要求:在当地的不同区域搭建供应链。有两点特别说明:一是可以保障当地正宗的口味。研发人员要和供应商共同开发产品,选择食材。比如在南京开发盐水鸭,在成都就要开发甜皮鸭。二是可以确保食材的新鲜,因为是通过区域的供应商,将食材配送到平台大仓。强调区域性,也是为了适应不同地域的口味差异;

 

研发团队:建议商品研发团队要尊重当地化,在当地培训、让当地人开发当地口味,厨师、研发人员和供应商密切合作;

 

区域范围:“到家业务”可尝试让3公里1小时生活圈的商家入驻,丰富和提高本地化的商品服务。

  

一场新冠疫情,让半加工食品销量飞涨,开始被消费者认识和选择了。但如果因为这样的需求就迅速开展规模生产,又可能遇到问题。比如三明治,面包和内馅是不同厂家供货,万一一家没货,这个产品就无法生产了,至少这种口味的三明治就没有了。

 

苏宁零售技术研究院的访谈和调研中,业内人就提出将这类食品的生产IP化。具体做法,比如和一些知名餐厅或厂家合作,定制只有我们的“到家业务”平台才可以买到的商品,以此来提升用户粘性和商品的IP辨识度。

 

也就是说,我们做“到家业务”的商品供应链,要实现个性化、定制化的产品。当中,我认为半成品是个机会点,符合年轻用户需求,也能减少损耗。另外,小包装、小容量的针对年轻人设计的商品,也有很好的机会点。

 

 

“到家业务”平台的发展不只给零售提供了新的渠道,也扩宽了零售产品的范畴。以前我们讲到家,是商品的到家。现在讲到家,还包括了服务到家。

 

比如在门店周边的3公里范围内,筛选提供优质服务的商家,与他们谈合作,通过赠送卡券促进消费的方式,帮助他们引流创收,也可以推动我的“到家业务”,增加复购。如果本身就是多业态的大型零售商,那么开展“到家业务”,我就建议与其他业态全面打通。

 

 

以上谈到的,都是针对商品的设计和实施判断,决定这些可以发生的前提,是采购。一般来说,生鲜采购的采购模式,通常是腰尾部小品类商品通过经销商采购;大品类商品可以产地直采。

 

以某知名生鲜“到家业务“平台直采车厘子为例,在选品采购环节,要派人到智利,通过大使馆与当地政府接洽,找到最好的产地或供应商,预估未来一年的销量,来提前半年到一年预定;在物流运输环节,第一批采用空运,第二批就转为海运,降低成本;在到货分销环节,自身“到家业务”平台销售一部分,在上海、北京等核心城市批发市场,如新发地,进行ToB批发。

 

这个过程中,必须要坚持标准化的操作,其中包含了选品、运费、采购、检测、包装、协议等方面的标准规定。

 

1、选品标准:涉及生鲜商品的大小、重量规格,要求相对一致,由上游供应商按标准拣选、包装;

 

2、运费支付:到达城市仓前,物流费用、服务由供应商承担,采购价包含运费;

 

3、采购标准:包含基础标准:物理、化学、规格标准;高级标准:种植、采收、供应商(储运、展陈条件)、安全标准(农残等);精细标准:包装、需求特征定义(成熟度、营养、甜度)、解决方案等;

4、检测标准:根据国标,要求供应商通过实验室检测设备,对甜度剂、激素、农残等进行检测,对超标的产品进行拦截;

 

5、包装标准:明确平台对于包装的规格要求,规定供应商或包装厂,在进入城市仓按标准包装;

 

6、协议标准:成本的基本构成包含“进货净价+损耗率折算价+到仓运费”。其中,不同品类中有一个平均损耗率,这一点要和供应商在供货协议中确定。

 

为什么说标准是必须要坚持的?以前我们进超市买东西,很多食品是散装的,可以挑挑拣拣。到了发展“到家业务”的阶段,商品结构整个实现了升级。同时,用户开始聚焦在年轻族群,他们的生活方式是可以接受标准品的。比如,我把两个苹果单独包装,标注出产地、成熟度、甜度、重量等,甚至建立一个品牌,这类商品很容易被年轻人接受,侧面也帮助了卖家减少损耗,方便运输。

 

 

和之前讲过的“O2O到家业务”商业模式订单流量环节一样,在商品供应链环节上,规范数据报表、制定KPI指标是必不可少的。

 

数据报表不仅记录了供应链环节的重要核心数据,它还联系起所有的参与者、理清发展目标、给予明确的方向。跟大家分享几个核心的指标,它们可能不一定复杂,但非常重要,关系到是否能够把“到家业务”真正做好。

 

第一个,是商品指标,需要关注的是动销、售罄/缺货、安全库存、补货、配送时效、商品重量、客诉、毛利等。需要特别说明的是,预测选品和补货需要根据实际销售量、气候、假期等现实因素,来制定动态补货模型,从而对动销做出预测。这里面有两个原则:1、售罄率不能过高,即不能错过销售机会;2、动销不能出问题,即滞销会导致损耗过大。

 

第二个,是用户指标,重点关注的是拉新、留存、转化、复购等数据。如果有一些地区性的广告投放,投放ROI的监控数据,也可以形成管理。

 

这样一份报表,及时更新、提供给高管决策参考,并在所有相关部门实现维护和共识,那么以数据驱动管理、以数据驱动“到家业务”各部门的良好协同,实现漂亮的业绩回报,便不是难事了)

(来源: 苏宁技术研究院)

 

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