随着数智化技术革新以及全渠道、多业态零售市场的发展，消费者的心智空间更加多维，对会员权益的诉求也日益多元。于是，营销手法与会员制的创新，成为企业提升消费者黏性和活跃度、挖掘用户长期价值、增强盈利能力的突破口。

全家在今年2月推出了128元/年的尊享会员卡，升级焕新会员成长体系的同时，经营策略也由“求多”向“求准”转变。会员经济的核心，是以用户为驱动，赋予消费者更广更全、更便捷的购物体验。

从商品交易走向服务交易的过程

1、会员经济的十年探索，三个发展阶段

（1）摸索探索期（2013-2015年）

全家上线集享卡，这是集专属折扣、累计积分、积分兑换以及储值为一体的免费会员卡，重在积累用户数量和需求等原始数据。

（2）小试牛刀期（2016-2022年）

全家推出设有100元/年消费门槛的尊享卡，这是全家在国内首次试水“付费会员便利店”的创新举措。尊享会员每月到店频次是普通会员的2倍以上。

（3）精细发展期（2023年开始）

全家推出“新尊享卡”，在原尊享卡的基础上将会费提升至128元/年，同时新增全场88折、尊享消费奖励、尊享抽奖集点等专属活动，以及开卡专属福利四大权益。升级后的尊享卡可视作从VIP服务向SVIP服务进阶，与集享卡之间形成了更明显的分级制度。 

2、升级付费会员卡的原因

站在企业角度：

通过更具差异化的分级会员制，清晰、精准地了解不同会员的诉求，从而针对性地提供高附加值服务和权益。

站在整个零售业角度：

付费会员制是用户存量时代里企业利润的新增长点，不仅为零售商创造了稳定、可预测的收入来源，还可以看作是一道入场“门槛”，帮助零售商、消费者完善双向选择机制。

站在客群角度：

基于圈定的客群，后续从选择供应商、增减SKU、研发自有品牌到落地营销活动，各个环节都能基于相对精准的会员画像制定针对性策略，从而以物超所值的优质商品与服务实现对付费会员权益的“价值兑现”。

3、零售企业想要玩转付费会员制，必须不断提升其需求集聚、分析能力，商品经营能力和持续迭代能力。

首先，需求集聚和分析能力体现在企业对付费会员的认知上。

以全家为例，会员年龄层以25-34岁的中青年居多，35-44岁区间是排名第二大的客群。其中，都市白领生活节奏相对固定且拥有一定的付费能力，而全家推出的湃客咖啡、鲜食及各类小食和休闲零食能很好地满足这类人群各个时间段的需求。

全家湃客咖啡上新之初到上海单店日均超过100杯的“起量”，与尊享会员系统关系很大。彼时尊享会员“礼包”全部是湃客咖啡，而咖啡可以为门店创造许多“并买”效益。“平均到店频次，尊享会员基本上比普通会员多一倍，白领人群是尊享卡的主力军。”

大陆全家助理总裁童伟国提到过，“尊享卡为消费者提供更全品类、更高品质、更大优惠的会员服务，比如消费频次较高的鲜食等。”基于对付费会员消费偏好的认知深度，全家能有效开展反向定制和开发自有品牌，进而掌握品牌、定价权、质量、规模等方面的供应链控制力，并为会员持续提供人无我有、人有我优的商品与服务。

其次，企业商品经营能力很大程度上与选品水平挂钩。

过去二十年，传统“坐商式”的采购思维模式极大限制了企业选品能力的提升。全家探索付费会员制，本质上是以会员需求为导向，帮助会员筛选商品，并通过强大的选品能力构建起付费会员制模式下的差异化竞争壁垒。

再次，持续迭代能力表现为通过优化资源配置降低供应链成本，为会员提供意想不到的增值服务。

通过经营全链条的有的放矢，“付费会员制”使得全家更好地控制采购、库存管理、营销等成本，更大限度上让会员得到实惠，带去时间、空间、服务、商品“四大便利”，实现对付费会员权益的“价值兑现”，进而赢得高续费率、高客单价与高周转率，打通效益增长良性循环。

基于SQC（Service服务，Quality质量，Cleanliness清洁）评鉴系统，全家将每家门店的管理力、服务力转化成了可视化数据，透过趋势变化对门店进行查漏补缺、精准改善，由此稳定服务质量、形成可持续发展的商业模式与运行机制。

数字化助力转型发展

1、仓储物流的数字化

仓储物流肩负着数千种预包装商品的仓储管理与分拣调配，其中所使用的智能化整箱分拣解决方案属于业内领先水平。

以上海的月浦仓为例，仓储智能化解决方案已广泛应用，可以实现商品自动入库、自动规划优化储存位、自动补货等入库环节。

当商品出库时，同样可以高效执行指令自动出库，在整箱区机器人拣选仓内，可由机器人对话相互识别及协调，最高可移动1000公斤的货架，实现人、货、车并行拣选作业，确保日均完成数十万件商品的分拣、包装与发货。

这样的供应链能力，让全家不但能在日常为消费者提供丰富的商品选择，也在特殊时期，持续稳定地供应基础生活物资，承担保供任务，成为城市应急的定心丸的前提。

2、线上商城与数字会员体系

数字化意味着更高效的运作和更低的经营损耗。全家的数字化不止于物流配送升级，以门店为中心推广的线上商城与数字会员体系，更让便利店的营业范围由单个门店，延伸至线上与线下的配合联动。

全家的数字化始于2014年，首先上手体验的是上海的老顾客们。当第一次在便利店里听到办理会员卡的热情邀约，一句易懂好记的“积分当钱花”与每星期三会员日的大力度优惠，让全家的会员系统迅速深入人心，全家成为中国大陆地区便利店行业较早推行会员制的品牌。

随着会员数字资产的不断积累，全家推动数字化转型，将服务从门店以内拓展到门店以外，接连推出独立的会员服务应用“FA米家”、到店自提业务与外卖到家服务；同时，全家也深入洞察消费者需求，结合自有供应链的优势，推出贯穿线上App与线下门店的“一日五餐”的消费场景。

“FA米家”是全家便利店发布的一款会员服务APP，集会员福利活动、积分兑换、尊享会员专区等场景功能，联动线上和线下的消费场景。

FA米家App上嵌入了集享钱包的云闪付无感支付功能，会员买单时扫会员码识别身份后即可跳转到支付页面，满足消费者快速支付的需求，带来更优质的购物体验，实现会员权益和支付“一码付”。

数字化给用户更优质的购物体验，升级完善自身会员体系，提升在行业内的服务水准。从支付到综合性购物体验，在数字化转型的道路上，全家正逐渐找到属于自己的节奏。

全域运营的3个基础和5个关键环节

便利店是高频高复购场景，且获客成本较低，这些源源不断的客流就是做好全域运营的基石，在此基础上搭建体系构建生意模型，沉淀且服务好这批用户就是全家便利店需要做的事情。

1、全域运营的3个基础

一是基于线下门店的数字化，通过数字化能力建设支付体系、履约体系、会员成长体系以及任务积分体系，以此搭建与消费者之间沟通的桥梁。

二是线上店铺，通过多业态自营商城购物体系的布局，来完成一个流量多端业态场景的转化，以卡券体系贯穿多业态交易间的联系，通过精准营销实现对消费者传递更适合的内容，最后通过社交体系内团长KOC的养成赋能，更高效更有温度的服务好私域社群。

三是生态化，从自营部分往开放协作的方向延展，包括类POP模式的品牌方自行开店、社交电商里的KOC转发即开店、也可以形成商业联盟中的绑定流量互导以及实现不同角色产生不同价值后的自动分润。

2、全域布局的5个关键环节

做好全域离不开用户的经营，要做好用户运营离不开五件事，称之为“招育转留裂”，当然线下业态也有称其为“进活粘值荐”。

第一，招，也就是用户拉新。

修建流量之渠，通过对于店铺不同店型的圈层用户分层，以到店互动沟通服务作为切入，给予用户利益点引入社群，进而在社群内通过小程序进行场景、单品的交易转化，最后基于APP独占会员成长及付费体系把用户回流到APP内积累成为数字资产。背后需要有一套完善的会员数字营销中台作为支撑，针对用户属性行为标签做好分类分层进而深度运营。

第二，育，也就是活跃。

用户活跃必须基于完善的内容生态来打造，布下内容之网。横向载体为图文短视频，纵向为场景食谱推荐、好物种草等不同卖点的挖掘，交织在一起通过内容形成用户独特的IP记忆点，通过前置官方自制PGC和用户自发UGC的内容进行输出，以社群的社交体系及精准营销进行传播；最后需要注意基于用户生命周期不同阶段的内容输出策略，循序渐进通过内容激活用户。

第三，转，也就是转化。

转化基于交易，其中最重要的是商品供应链，打磨爆品之道。通过建立全域多维的交易渠道，完成全场景交易闭环；除了线下铺常规的生意，是延伸至线上铺能做的交易。大致分为三类，即时性需求、计划性需求，及非计划性需求。

转化的三条不同履约的选择和做法：（1）即时性需求对履约时效要求最高，基于店取和外卖与线下门店商品库存同步。比如买一瓶水、买包子门店能不能送，或者上班高峰期比较赶时间，能不能在线上订完，15分钟之后下地铁到店取走。所以这个场景下商品一定要跟线下进行同步，门店卖什么线上卖什么。

（2）计划性需求履约效率中等，集中在满足用户的日常需求及一顿饭的需求，当日达次日达完成即可。常见的有前置仓模式、社区团购模式以及B2C商城，不同模式的履约方式和成本有所不同，能售卖的商品也有所区隔，社区团购更偏向于生鲜冻品米面粮油或是家居日用品。前置仓比较特别是属于多种履约链路中唯一可以实现活鲜品类交易的方式，也可充当为线下门店进行高效补货的作用。

（3）非计划性需求，常见的是社群团购分销，背后商品逻辑以服饰箱包、家用电器等低频高客单的结构性商品为主，非计划性商品通常消费者不会有主动购买意愿，需要通过社群内以商品卖点引导推荐驱动销售转化，这部分品类对履约时效要求不高，消费者对价格更为敏感。通常毛利都比较高，也能够有社群分销里的分润。并且前面两种履约场景，根本就不值得去分销，原因是利润不够。

即时性需求更建议支付宝小程序通过捕获更多公域流量进行转化，计划性及非计划性需求有推荐传播属性，以微信小程序作为主体更易转化；最终通过会员体系将两者用户汇拢至自有APP内进行留存。

第四，留，做好留存。

化身用户之友，基于会员体系运营维护；会员体系最重要的是两条线，即基于用户分层的成长体系，以及基于权益分层的付费体系，背后是频次、客单以及生命周期的提升。频次、客单提升决定了ARPU值的提升，生命周期的延长能更有效增强用户ARPU的长线输出，针对三方面需要运用不同的手段进行提升；优惠券及积分是作为各项手段最关键的弹药，优惠券更适用于基础用户，是短期满足立竿见影的方式，但缺乏粘性影响客单；积分更适用于忠诚用户，是长期回馈提升粘性和复购的良好手段，两者配合形成用户的成长，从短期的促销延伸至长线的促买。

第五，裂变。

整个行业里裂变玩法多种多样，但用户要裂变并不是商家去驱动，一定是用户主动推荐，那只有把前面四件事情做好，自然而然会到这一步。

基于用户分层的成长体系&基于权益分层的付费体系

1、用户分层的成长体系

首先是按照用户ARPU值对用户进行分层，把整体用户结构搭出来，才能知道对应提供哪些服务和权益。

对于低频用户要驱动他们尽可能先到店，到店给优惠券，因为客单也好、频次也好不是一开始就能拉动，相对来说驱动到店之后一切才有可能。

高频低客单用户一个月可能来4-6次，对于这些用户要拉高客单。在我们的内部分析里一开始新用户过来买饮料的比较多，但拉动客单则需要买鲜食、盒饭等自产商品，那在任务体系里就要更倾向于驱动这些人养成买自产商品的习惯。

然后到忠诚用户，一个月能来6次以上。这些人分两块：

一种是ARPU值很高，但不一定是付费会员，那就要驱动他们升级为付费会员。另外一种已经是付费会员了，则要建立粘性留住他们。重点是怎么用积分去玩这件事儿。把积分给到该给的人形成差异化积分发放。基本上成长体系的考量在这一块，但背后还有保级晋级和降级的策略来驱动。

2、权益分层的付费体系

首先是用户为什么会留在这个级别，我们的做法是留下来每个月就会获得该级别对等的积分，级别越高拿的积分越高，积分当钱花，来驱动保级。

其次，每次晋级升级的权益都跟任务息息相关，权益的设计是跟着任务去走。比如从V4升到V5时，这一部分用户已经在门店买过商品，那就可以考虑从门店的交易往线上转。这时可以在任务里设置“参与外卖交易两次”，引导用户体验即时达服务，对应的可以发放一些权益，比如外卖的免运券、折扣券等等，驱动下一级任务能够更好的完成。

付费体系常规的一些玩法，有月卡、季卡、年卡；还有一些拉新卡，比如肯德基的大神卡。

月卡着重面向初级用户，先尝试月卡，针对这些用户集中提频次。这里也有一些技巧，比如在权益上可以设置“当消费者完成N次购买之后购卡金额可被返回”，以此来吸引更多用户购买月卡和提高频次。

季卡和月卡做法类似，只是设计不太一样，季卡对应的是中层用户，差别是券数和频次比月卡要多。同时扮演的是提客单价的角色，比如月卡用户客单在20元，那优惠可能是“20减3”，“25减5”之类，为了提升客单可以设置“30减7”，或“35减9”之类。

能买年卡一般是忠诚用户，这部分用户权益最大，除了产品上的优惠和折扣，也有服务上的权益。

拉新卡羊毛成分更多，出发点是让消费者先来。

吸引用户续费：除了同级别续费，最理想的模式是月卡升级成季卡，季卡升级成年卡。比如，可以在月卡用户到期的最后几天，系统生成用户一个消费报告，报告数据含当月到店多少次，买了哪些产品，最喜欢的产品是什么，以及当月节省了多少钱。在报告的尾端会有按钮，引导升级成为季卡用户，这里核心要告诉用户已达到季卡门槛，及升级季卡能额外得到哪些权益。

如果是直接续费，可以做好自动续费的设置，在自动续费和非自动续费的价格上可以设置差异来引导续费。

结语

过去几年，大众消费者或多或少都体验过消费不便的情况，选择品牌时更倾向长期稳定发展一类。便利店的产品力是服务+产品+效率，来自用户的认可是品牌宝贵的资本。

消费者出于对零售商的了解、信任与亲身体验，选择向商家购买“提供高品质商品与独特购物体验”承诺的会员费，可以降低决策成本、减少不确定性。会员认为获得的权益超越了会员费，“付费会员”的关系就可以成为企业与消费者之间的长期纽带。在带给消费者商品便利零售服务的基础上，将延伸出更多高品质的生活服务和权益。

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